1、為何使用它(Why)
避免無謂的浪費。
2、這是甚麼(What)
專案管理團隊必須事先確定好的人力、物力、財力、時間基礎上產出預期品質的專案成果。
七個零浪費步驟做規劃，就能讓避免無謂的浪費。
超浪費現象發生的原因：
(1)漠視供需本質(想要準時完成工作，供給必須符合需求，如人力)。
(2)多工並進(無法專注)。
(3)不了解工作量與工時的差別。
(4)我們不再打仗(世界和平，所以我們不再有親上火線做敢死隊的機會。但職場中「敢死隊」的機會到處都有，只要你勇於表現，打出一場艱難但漂亮的勝仗，可確保為往後的工作履歷大加分。這種心態導致我們時常不自覺接下不可能的任務，導致超浪費的現象發生)。
(5)找不到更好的方法。
l 多工並進造成的浪費(「放下─撿起」的效應)；
帕金森定律(Parkinson's Law)：工作會自動延伸，直到把工作時間填滿(所以他們還是會自動花費時間在這些專案上)。
例如：
表1、公司規劃人力需求
階段 | 確認條件(R) | 專案設計(D) | 建置階段(B) | 測試階段(T) | 客戶結案(C) | 總時數 |
工作量(人月) | 1 | 1 | 4 | 2 | 1 | 9 |
持續時間(人月) | 1 | 1 | 4 | 2 | 1 | 9 |
Note：
在建置階段，每個專案皆須1個人月左右的IT工作量，但必須先完成其他需要兩個人月的工作(B)，才能進行IT工作。
假設：讓IT人員同步執行三項專案，會連續三個月，每個月將三分之一的時間花在每項專案上(需考慮「放下─撿起」的效應，所以在三個人月之外，再抓一個人月會比較好)。
表2、同步多工三項專案的人力需求
一月 | 二月 | 三月 | 四月 | 五月 | 六月 | 七月 | 八月 | 九月 | 十月 | 十一月 | 十二月 | |
專案A | R | D | B | B | B/IT | B/IT | B/IT | B/IT | B | T | T | C |
專案B | R | D | B | B | B/IT | B/IT | B/IT | B/IT | B | T | T | C |
專案C | R | D | B | B | B/IT | B/IT | B/IT | B/IT | B | T | T | C |
表3、分開進行三項專案的人力需求(IT人員全心做一個專案，做完再執行第二個專案)
一月 | 二月 | 三月 | 四月 | 五月 | 六月 | 七月 | 八月 | 九月 | 十月 | 十一月 | 十二月 | |
專案A | R | D | B | B | B/IT | B | T | T | C | |||
專案B | R | D | B | B | B/IT | B | T | T | C | |||
專案C | R | D | B | B | B/IT | B | T | T | C |
Note：五、六月的專案B、專案C有帕金森定律的現象(其他的成員會想，反正我們還得等IT做完，急甚麼)。
表4、分開進行三項專案，且適當分配資源的人力需求
一月 | 二月 | 三月 | 四月 | 五月 | 六月 | 七月 | 八月 | 九月 | 十月 | 十一月 | 十二月 | |
專案A | R | D | B | B | B/IT | B | T | T | C | |||
專案B | R | D | B | B | B/IT | B | T | T | C | |||
專案C | R | D | B | B | B/IT | B | T | T | C |
Note：一、二月的專案B、專案C晚一點啟動，這些時間可以分配來做其他的事。
比較表2和表4，以下是所造成的浪費：
(1)年初就浪費三個人月的成本(1個人月再專案B，兩個月再專案B)。
(2)由於IT人員同時進行三項專案，考慮「放下─撿起」的效應所列入一個人月的浪費。
(3)比較年底，六個人月的浪費(三個在專案A，兩個在專案B，一個在專案C)。
(4)一年當中，因為帕金森定律所產生的浪費。
Note：如果以上專案為小幅超越兩人年的專案，差不多會有二十七個人月的浪費。
l 不了解工作量與工時的差別：缺乏實際工作內容，無法看到專案真實全貌，這時的甘特圖會騙人。
假設執行三個專案：專案1(60天)、專案2(40天)、專案3(50天)。
供給：兩人全職進行，時間為期12週(1週上班5天；共60天)，再乘以2人=120個人天的人力資源。
需求：為60+40+50=150人天。
供給的人力不夠
3、主要應用的時機(When)
想要準時完成工作，得了解人力供需必須達到平衡，避免多工，並釐清實際工作量，不要逞英雄，強皆不可能任務。
4、誰適用該方法(Who)
做專案規劃的人
5、 如何使用(How)：
七個零浪費步驟做規劃，就能讓避免無謂的浪費。
(1)了解組織現況：清楚手邊所有的工作計劃，包含已執行但未完成的、即將進行的，以及未來將執行的，了解各項工作內容及相關進度
(2)評估需求：計算各項工作需要的人力。
(3)評估供給：計算組織可以供應的人力。
(4)排定優先順序：根據事情的輕重緩急、利益大小與內部決策，來決定先後順序。
(5)忍痛下手：若供不應求（人力需求多過工作），你得決定割捨一些工作，或是增加更多人力與資源。
(6)重新進行專案規劃：書中訣竅讓你重新評估專案可行度，並做適當修正。
(7)追蹤專案並做相關報告：掌握工作進度，定期向工作的各利害關係人報告狀況，適當調整並滿足他們對工作的期待值。
Note：
掌握這七種工作能力：評估、計算、規劃、調度、決策、割捨、溝通，讓你準時完成所有工作，搞定大頭症老闆、應付難搞同事與客戶，快樂下班過生活！
Note：
專案管理是一門以系統工程為基礎，以電腦網路和資訊技術為管理手段，涵蓋工程學、經濟學、管理學等多們跨多領域整合的新興學科。
Note：
執行不可能任務的訣竅：
(1)各項目標(專案想達到甚麼)。
(2)時程(幾時能完成甚麼)
(3)工作內容(想完成專案所需執行的工作量；知道工作量就能讓您知道預算)
(4)品質(專案中有許多工作，都是用來確保完成後的品質，如討論、測試、品檢)
6、運用在甚麼地方(Where)
工作、專案規劃。
7、應用的範例
教導小孩子了解數學"垂直"的概念
(1)了解組織現況：清楚手邊所有的工作計劃，假設目前只有該事項要做。
(2)評估需求：計算各項工作需要的人力。
a、以5W2H釐清工作目的
Who(小孩子)、Where(家中)、When(放學後)、Why(讓小孩集中專注力、有興趣了解"垂直"的概念)、What(使用簡單易懂的教學方式)、How(製作故事)、How much(待估算；以時薪1千元計算)。
b、先將工作大項填好(劃分階段)
ToDo(待辦事項；短期內該做的事)：尋找垂直的相關定義資料、編制生活故事。
計畫(預計的行動、活動)：以生活故事講解垂直、重新定義垂直、教學後的檢核。
c、在每個工作大項中，細分所有工作內容(工作量多少、約需要多少人日的工時)，分解為待辦事項：
尋找垂直的相關定義資料(2人時)：上網找資料(1人時)、彙整資訊(0.5人時)、歸納資訊(0.5人時)
編制生活故事(4人時)：故事大綱(0.5人時)、故事情節(0.5人時)、故事編寫(3人時)
以生活故事講解垂直(1.5人時)：故事前氣氛培養(0.5人時)、講故事(1人時)
重新定義垂直(1人時)：引導小孩子定義(0.5人時)、一起討論定義的正確(0.5人時)
教學後的檢核(2人時)：測試觀念的了解程度(1人時)、生活方面的應用(1人時)
工作量為10.5人時。
d、因果關係
尋找垂直的相關定義資料→編制生活故事→以生活故事講解垂直→重新定義垂直→教學後的檢核
e、樹狀圖列出所有先後順序
f、甘特圖
要件 | 工作項目 | 相依因素 | 工時(人時) | 預算 | 工期(一天3人時) | |||||||
開始 | 週一 | 週二 | 週三 | 週四 | ||||||||
1、尋找垂直的相關定義資料 | ||||||||||||
1.1、上網找資料 | 1 | 1,000 | ||||||||||
1.2、彙整資訊 | 1.1 | 0.5 | 500 | |||||||||
1.3、歸納資訊 | 1.2 | 0.5 | 500 | |||||||||
1 | 2、編制生活故事 | |||||||||||
2.1、故事大綱 | 0.5 | 500 | ||||||||||
2.2、故事情節 | 2.1 | 0.5 | 500 | |||||||||
2.3、故事編寫 | 2.2 | 3 | 3,000 | |||||||||
2 | 3、以生活故事講解垂直 | |||||||||||
3.1、故事前氣氛培養 | 0.5 | 500 | ||||||||||
3.2、講故事 | 1 | 1,000 | ||||||||||
1、3 | 4、重新定義垂直 | 1 | ||||||||||
4.1、引導小孩子定義 | 0.5 | 500 | ||||||||||
4.2、一起討論定義的正確 | 4.1 | 0.5 | 500 | |||||||||
1 | 5、教學後的檢核 | 3 | ||||||||||
5.1、測試觀念的了解程度 | 1 | 1,000 | ||||||||||
5.2、生活方面的應用 | 1 | 1,000 | ||||||||||
(3)評估供給：計算組織可以供應的人力。
假設只有一人力，每天利用下班後3小，所以需要4人天時間。
(4)排定優先順序：根據事情的輕重緩急、利益大小與內部決策，來決定先後順序。
因為只有一件工作事項，所以依照原來的順序排列，
尋找垂直的相關定義資料→編制生活故事→以生活故事講解垂直→重新定義垂直→教學後的檢核
(5)忍痛下手：若供不應求（人力需求多過工作），你得決定割捨一些工作，或是增加更多人力與資源。
專心做一件事，所以沒有該考慮點。
(6)重新進行專案規劃：重新評估專案可行度，並做適當修正。
「成功可能性指數」(PSI)：評出80分，目前規劃結果為可行。
(7)追蹤專案並做相關報告：掌握工作進度，定期向工作的各利害關係人報告狀況，適當調整並滿足他們對工作的期待值。
等到實際執行後，如果遇到未依規畫的進度走，再重新規劃。
分類必要要素(工作分解)，
l 將資訊分為三類
ToDo(待辦事項；短期內該做的事)：尋找垂直的相關定義資料、編制生活故事
計畫(預計的行動、活動)：重新定義垂直、教學後的檢核
創意(想到的點子、訊訊)：以生活故事講解垂直
l 時間軸流程(預計完成日→二天前→前一天晚上→當天晚上8點→當天晚上8點半→當天晚上9點)。
l 進度的流程(尋找垂直的相關定義資料→編制生活故事→以生活故事講解垂直→重新定義垂直→教學後的檢核)。
l 大分類(ToDo、計畫、創意)。
中分類(ToDo：尋找垂直的相關定義資料、編制生活故事；計畫：重新定義垂直、教學後的檢核；創意：以生活故事講解垂直)。
8、其他參考資料
l 評估計算：去預測未來，設法讓預測成真(也就是提出一個不確定的計劃，然後讓他如實執行)。
如何有效評估計算：
評估計算原則：
(1)清楚計算時會用到的各種替換詞語，如一人日(Man Day；MD)、一人週(Person-work；PW；五天)。
(2)工時與工作量的差別：
工時(duration)：某件事需要多久時間完成(可計算的時間長度，如小時、天、月)。
工作量(work)：到底有多少事情需要被完成，通常用人時、人月、人年等單位來衡量(可了解某項專案的規模有多大，需要多少人力成本)。
(簡單來講，一場足球賽的工時是 90 分鐘，但工作量可不是 90 分鐘而已。兩支球隊各 11人（共 22 人），加上一位主審、兩位在邊線來回跑的邊審、一位第四裁判員，共是 26 人。再乘以 90 分鐘的時數，便得出 2,340 分鐘的總工時，換算成工作時數，則是 39 人時。)
編列預算須注意的要項：每件事情都有成本，可能以下列三種方式呈現
(1)勞動成本
(2) 勞動成本加上其他成本(如交通費、設備)
(3)外包成本
Note：以上的費用可以詢問相關單位，如無法取得，可以自行假設(大膽假設；當完全了解專案的那一天，也就是專案結束的那一天。要是能引用之前的經驗會更好，因為是根據合理的推測。)。
評估計算的要訣：把握以下九點
(1)請真正執行專案的人來進行評估。
(2)先將工作大項填好(劃分階段)，不用太講究細節，只要歸納出大方向。
(3)工作大項就是里程碑，完成個階段的作後一項工作時，就是完成一個里程。
(4)在每個工作大項中，細分所有工作內容(工作量多少、約需要多少人日的工時)。
(5)對於細分出來的待辦事項，盡可能明確指出所有工作內容(清楚說明所有需求，善用白話文)。
(6)凡事有因必有果，工作不會單獨存在(哪一件事先發生→下一件事是甚麼→誰要做甚麼)。
(7)不知道的事，就要大膽假設。
(8)用樹狀圖列出所有先後順序(用甚麼圖示都可以，清楚列出層次和大小)。
(9)再將所有資訊用甘特圖列出來。
Note：甘特圖顯示工作項目、相依因素、工時、工期和預算。
例如：
要件 | 工作項目 | 相依因素 | 工時 | 預算 | 工期 | |||||||
開始 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | ||||
1、確認要做甚麼改變 | ||||||||||||
1 | 2、改變流程 | |||||||||||
2 | 3、改變電腦系統 | |||||||||||
2、3 | 4、記錄新的工作方式 | |||||||||||
… | ||||||||||||
5 | 6、進行測試以確保一切可行 | 3、5 | 17,000 | |||||||||
6.1確認要測試那些東西 | 5 | 5 | 2,000 | |||||||||
Note：
工作時總不預期會出現一些新鮮事項要做(所以需要抓一點時間)，列出清點後，稍微加總一下單向所需的時數或日數。
評估人力需求=了解需求；搞清楚你有多少時間=了解供給。
l 如何五分鐘內評估一項專案
「成功可能性指數」(PSI)：如果一開始就評出60分以下的不及格分數，表示還有很多工作要做(需要重新定義專案的範疇，並按照前面介紹過的步驟妥善進行規劃，並做適當修正)。
Note：
當專案出現困難時，要審視整個專案規劃，做到預定計劃，調整目標(縮小或分批完成)。
l 有效執行專案的方法：
成功可能性指數：在專案期間的任何時間點，都能評估專案在一百分(權重計分加總)中拿到幾分。
權重計分 | 步驟 |
專案規劃 | |
20 | 1、確認專案目標(時間、金錢、資源、範圍；特定時間、預算內完成) |
20 | 2、列出工作清單 |
10 | 3、決定專案管理人 |
10 | 4、找到人手 |
10 | 5、(a)設定錯誤容許值(多留 一些時間；出包風險分析) |
(b)管理大家的期望(結案日、成本、資料) | |
專案執行 | |
10 | 6、採取適當的領導風格 |
10 | 7、了解情況 |
10 | 8、讓大家了解情況 |
0 | 9、重複步驟1至8，直到結束 |
0 | 10、進行事後分析或專案檢討 |
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